Jenseits des Burggrabens

In der Welt der Wirtschaft und des Investierens gibt es kaum ein Konzept, das so bekannt ist wie der „ökonomische Burggraben“. Dieser von Warren Buffett populär gemachte Begriff beschreibt den Wettbewerbsvorteil, der ein Unternehmen vor Konkurrenten schützt, so wie ein Burggraben eine Burg vor Angreifern bewahrt. Die Idee ist einfach und eingängig: Bauen Sie eine starke Verteidigung, und Sie werden florieren.

Doch während das Konzept einfach ist, ist die Realität des Aufbaus eines nachhaltigen Vorteils voller überraschender und kontraintuitiver Wahrheiten. Viele gängige Annahmen darüber, was ein Unternehmen erfolgreich macht – eine boomende Branche, eine berühmte Marke oder die Fähigkeit, Preise zu diktieren – sind oft irreführend oder bestenfalls unvollständig. Die wahre Natur dauerhafter Wertschöpfung ist weitaus differenzierter.

Dieser Artikel hat zum Ziel, die wichtigsten und unerwartetsten Erkenntnisse aus einer tiefgehenden Analyse von Morgan Stanleys Counterpoint Global darüber zu destillieren, was wirklich dauerhaften Unternehmenswert schafft. Wir werden vier konventionelle Weisheiten auf den Prüfstand stellen und aufdecken, was die Daten tatsächlich über den Aufbau eines undurchdringlichen wirtschaftlichen Burggrabens aussagen.

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1. Ihre Branche besiegelt nicht Ihr Schicksal

Eine weit verbreitete Annahme ist, dass der Erfolg eines Unternehmens stark von seiner Branche abhängt. Es scheint logisch: Steigen Sie in einen schnell wachsenden, hochprofitablen Sektor ein, und die Chancen stehen gut für Sie. Umgekehrt scheint ein Engagement in einer stagnierenden oder schrumpfenden Branche ein Rezept für Misserfolg zu sein. Die Daten erzählen jedoch eine andere Geschichte.

Die Analyse von Morgan Stanley zeigt klar, dass wertschaffende Unternehmen selbst in Branchen existieren, die im Durchschnitt Wert vernichten. Umgekehrt finden sich wertvernichtende Unternehmen auch in hochprofitablen Sektoren. Die Streuung der Unternehmensleistung innerhalb einer Branche ist oft größer als die Leistungsunterschiede zwischen den Branchen. Studien zur „Leistungszerlegung“ (performance decomposition) bestätigen dies: Der unternehmensspezifische Einfluss ist in der Regel der wichtigste Faktor für die Performance, gefolgt von Branchen- und Führungseffekten.

Diese Erkenntnis ist von großer Bedeutung, denn sie unterstreicht, dass die spezifische Strategie und die operative Umsetzung eines Unternehmens weitaus wichtiger sind als die bloße Teilnahme an einem „heißen“ Sektor. Letztendlich ist die Architektur eines robusten Geschäftsmodells entscheidender als die bloße Teilnahme an einem attraktiven Markt.

2. Wahre „Disruption“ geschieht, wenn die Giganten sich freiwillig zurückziehen

Der Begriff „Disruption“ wird oft fälschlicherweise für jede bahnbrechende neue Technologie verwendet. Das ursprüngliche Modell der „disruptiven Innovation“ von Clayton Christensen beschreibt jedoch etwas viel Subtileres: Es geht nicht um eine radikal neue Technologie, sondern um ein neues Geschäftsmodell, das zunächst das untere Ende eines Marktes bedient oder einen völlig neuen Markt schafft.

Das Paradoxe daran ist, dass etablierte Unternehmen diese disruptiven Neueinsteiger oft nicht bekämpfen, sondern ihnen bewusst das Feld überlassen. Hierbei muss man zwei Arten der Disruption unterscheiden: Bei der „Low-End-Disruption“ sind die Etablierten motiviert zu fliehen, weil es kurzfristig die rationale, gewinnmaximierende Entscheidung ist. Sie konzentrieren sich lieber auf ihre anspruchsvollsten und profitabelsten Kunden, anstatt sich mit den geringeren Margen des unteren Marktsegments zu befassen. Ein klassisches Beispiel sind integrierte Stahlwerke, die den margenschwachen Markt für Bewehrungsstahl den aufstrebenden Mini-Stahlwerken überließen.

Bei der „New-Market-Disruption“ hingegen sind die Etablierten motiviert, die neue Entwicklung zu ignorieren, da sie einen Markt bedient, der für sie irrelevant erscheint (sogenannter „Non-Consumption“). Dieser freiwillige Rückzug oder die bewusste Ignoranz gibt den Disruptoren den Raum, den sie zum Wachsen und zur Verbesserung benötigen. Mit der Zeit werden ihre Produkte gut genug, um auch die etablierten Kunden anzusprechen – und dann ist es für die etablierten Unternehmen oft zu spät, um zu reagieren. Wie die Analyse hervorhebt, ist das Kernproblem selten die Technologie selbst.

“it is a business model problem, not a technology problem.”

„Es ist ein Problem des Geschäftsmodells, nicht ein Problem der Technologie.“

3. Vergessen Sie „Preissetzungsmacht“. Die wahre Magie liegt in der „Zahlungsbereitschaft“.

Warren Buffetts Ansicht über die Bedeutung der Preissetzungsmacht ist legendär und wird oft als entscheidendes Kriterium für ein großartiges Unternehmen zitiert.

“The single-most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by a tenth of a cent, then you’ve got a terrible business.”

„Die bei weitem wichtigste Entscheidung bei der Bewertung eines Unternehmens ist die Preissetzungsmacht. Wenn Sie die Macht haben, die Preise zu erhöhen, ohne Kunden an einen Konkurrenten zu verlieren, haben Sie ein sehr gutes Geschäft. Und wenn Sie eine Gebetsstunde abhalten müssen, bevor Sie den Preis um einen Zehntel Cent anheben, dann haben Sie ein schreckliches Geschäft.“

Obwohl dies nicht falsch ist, lenkt es von einem noch grundlegenderen Konzept ab. Die Analyse von Counterpoint Global stellt das Konzept des „Value Stick“ (Wertstab) vor, das eine vollständigere Sichtweise bietet. Wahre Wertschöpfung entsteht durch die Vergrößerung der Spanne zwischen der Zahlungsbereitschaft (Willingness to Pay, WTP) des Kunden und der Verkaufsbereitschaft (Willingness to Sell, WTS) der Lieferanten (einschließlich Mitarbeiter).

Das ultimative Ziel eines Unternehmens sollte nicht einfach darin bestehen, Preise zu erhöhen, sondern die WTP des Kunden zu steigern und gleichzeitig die WTS der Lieferanten zu senken. Preiserhöhungen sind nur eine Möglichkeit, wie ein Unternehmen einen Teil dieses geschaffenen Wertes für sich beanspruchen kann. Eine weitaus nachhaltigere Strategie besteht darin, zunächst eine große „Konsumentenrente“ zu schaffen – die Lücke zwischen dem, was ein Kunde zu zahlen bereit wäre, und dem tatsächlichen Preis. Dieser kundenorientierte Ansatz, der darauf abzielt, den wahrgenommenen Wert zu maximieren, ist die wahre Quelle eines langfristigen Vorteils. Preissetzungsmacht ist dann lediglich ein Symptom dieses tiefer liegenden Wertes, nicht die Ursache.

4. Eine starke Marke ist kein Burggraben – sie ist ein Werkzeug

Es ist eine der am tiefsten verwurzelten Überzeugungen in der Geschäftswelt: Eine starke, bekannte Marke ist gleichbedeutend mit einem Wettbewerbsvorteil. Intuitiv erscheint dies logisch – denken Sie an Coca-Cola, Apple oder Nike. Die Daten legen jedoch nahe, dass dies eine gefährliche Verallgemeinerung ist.

Die Analyse von Morgan Stanley zeigt eine überraschend schwache Korrelation zwischen Markenrankings und der tatsächlichen finanziellen Leistung, gemessen an der Rendite auf das investierte Kapital (Return on Invested Capital, ROIC). Eine berühmte Marke allein garantiert keine überdurchschnittlichen Renditen.

Wann also wird eine Marke wertvoll? Nur dann, wenn sie als Werkzeug dient, um entweder die Zahlungsbereitschaft eines Kunden zu erhöhen oder die Verkaufsbereitschaft eines Lieferanten zu senken. Eine Marke kann die Zahlungsbereitschaft auf zwei wesentliche Weisen erhöhen: indem sie Status verleiht oder indem sie Risiken reduziert. Ein Beispiel für Status ist der Vergleich zwischen einem Diamantring von Tiffany & Co. für 16.600 Dollar und einem fast identischen Ring von Costco für 6.600 Dollar. Der enorme Preisunterschied lässt sich nicht durch die Materialqualität erklären, sondern durch den Status, den die ikonische blaue Tiffany-Box vermittelt.

Ein Beispiel für die Risikoreduktion lieferte Charlie Munger, Buffetts langjähriger Partner, brillant am Beispiel von Kaugummi.

“If I go to some remote place, I may see Wrigley chewing gum alongside Glotz’s chewing gum. Well, I know that Wrigley is a satisfactory product, whereas I don’t know anything about Glotz’s. So if one is 40¢ and the other is 30¢, am I going to take something I don’t know and put it in my mouth—which is a pretty personal place, after all—for a lousy dime?”

„Wenn ich an einen entlegenen Ort reise, sehe ich vielleicht Wrigley’s Kaugummi neben Glotz’s Kaugummi. Nun, ich weiß, dass Wrigley ein zufriedenstellendes Produkt ist, während ich über Glotz’s nichts weiß. Wenn also das eine 40 Cent und das andere 30 Cent kostet, werde ich dann für einen lausigen Dime etwas, das ich nicht kenne, in meinen Mund stecken – der schließlich ein ziemlich persönlicher Ort ist?“

Hier ist die Marke Wrigley wertvoll, weil sie eine Garantie für Qualität darstellt und das Risiko für den Verbraucher reduziert. Eine Marke ist also kein automatischer Burggraben, sondern ein Werkzeug, das, wenn es richtig eingesetzt wird, zur Stärkung der Burgmauern beitragen kann.

Schlussfolgerung: Die Mauern der Burg neu überdenken

Der Aufbau eines dauerhaften wirtschaftlichen Burggrabens ist ein weitaus differenzierterer Prozess, als es die gängigen Geschäftsweisheiten vermuten lassen. Die wahren Burggräben sind keine statischen Verteidigungsanlagen, sondern dynamische Systeme zur Wertschöpfung. Sie basieren nicht auf der Attraktivität einer Branche, sondern auf der Überlegenheit des eigenen Geschäftsmodells – oft eines Modells, das von etablierten Unternehmen aus rationalen Gründen zunächst ignoriert oder gemieden wird.

Die widerstandsfähigsten Unternehmen konzentrieren sich darauf, die Kluft zwischen der Zahlungsbereitschaft der Kunden (WTP) und der Verkaufsbereitschaft der Lieferanten (WTS) kontinuierlich zu vergrößern. Sie nutzen Instrumente wie ihre Marke nicht als Selbstzweck, sondern gezielt, um diese Kluft zu erweitern – indem sie entweder den wahrgenommenen Wert für den Kunden erhöhen oder ihre Kostenstruktur auf eine Weise optimieren, die für Wettbewerber schwer zu imitieren ist. Der Burggraben ist das Ergebnis dieser dynamischen Wertschöpfung, nicht deren Voraussetzung.

Nachdem Sie nun gesehen haben, wie irreführend konventionelle Weisheiten sein können, welche lange gehegte Geschäftsüberzeugung werden Sie als Nächstes in Frage stellen?